Положение об адаптации персонала на предприятии в 2021 году

Положение об адаптации персонала – это документ, который помогает упростить процесс вхождения в должность и распределить зоны ответственности непосредственного руководителя и службы управления персоналом, связанные с приемом сотрудника.

При грамотном оформлении и ознакомлении всех задействованных в этом процессе людей, компания быстрее получает результат от работы новичка. Рассмотрим ключевые моменты, которые необходимо включить в документ.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — в первую очередь это работа кадровой службы, а также руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.
Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой будет психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять свои обязанности.

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

• ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
• полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
• мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
• увеличение производительности труда;
• оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть своя программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но в целом все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап также может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

• наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
• посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
• беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
• специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
• экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
• запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
• прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Ответственные за адаптацию

За адаптацию работника могут отвечать сотрудник отдела кадров (труда), службы управления, обучения персонала, HR-службы, социологической лаборатории, центра обучения (переподготовки персонала), непосредственный начальник, руководитель структурного подразделения (отдела, цеха, бюро, группы, службы), руководитель организации.
Крупные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по адаптации (наставника), ответственного за подбор кадров, комфортное вхождение новичка в коллектив, подготовку и обучение.

Ответственность за новичка нередко несет наставник, куратор — работник обладающий высокой квалификацией, большим стажем работы, педагогическими способностями, пользующийся уважением в коллективе.

Из чего состоит программа по адаптации

В положение об адаптации вновь принятых сотрудников вносят несколько шаблонов помощи, в зависимости от того, кого нанимают:

• руководителя;
• сотрудников администрации;
• рабочих.

Также необходимо разделять алгоритмы адаптации для сотрудников, которые имеют опыт практической работы на аналогичных или похожих по функционалу должностях, и тех, кто пришел на свое первое место работы после получения профессионального образования.

Как правило, недавние выпускники не умеют применять свои умения на практике, их знания носят теоретический характер. Уменьшить период адаптации в некоторой мере помогает прохождение производственной практики на будущем месте работы.

Шаблон адаптации руководителя также будет зависеть от того, пришел он со стороны или повысили опытного сотрудника одного из подразделений. В первом случае, начальнику необходимо дополнительное время для ознакомления с подчиненными и специфическими особенностями деятельности подразделения, которое он возглавит.

У сотрудника компании, получившего повышение, адаптация будет состоять в большей степени из психологического «притирания» между подчиненными и новым руководителем, так как деятельности отдела или службы он уже изучил в процессе работы в качестве специалиста. Возможно, потребуется получение каких-либо дополнительных знаний по смежным областям деятельности компании.

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressru

Предлагаем ознакомиться: Порядок и правила увольнения по соглашению сторон согласно положениям ТК РФ

Административный персонал, сотрудников снабженческих и маркетинговых служб ознакамливают с должностными обязанностями и специфике работы в конкретном сегменте рынка, который занимает компания или ее контрагенты.

Рабочих учат обращаться с оборудованием, если они работали на других механизмах и агрегатах. Показывают, как осуществлять производственный процесс и повысить эффективность своего труда.

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

• четкое планирование;
• ясное содержание;
• строгое распределение ролей и задач.

Документ может состоять из двух частей: общей и индивидуальной.

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

• ориентирующей вводной беседы;
• личного ознакомления с предприятием и персоналом;
• знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
• ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации, а также о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

• плана вступления в должность;
• плана оценки этапов вступления;
• определения куратора-наставника;
• отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

SOWY.RU

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Подбор персонала – деятельность по привлечению специалистов на вакантные должностные позиции в Корпорацию Строймонтаж (далее Компания).

Подбор внешний – привлечение специалистов на вакантные позиции с внешнего рынка труда.

Подбор внутренний – привлечение специалистов на вакантные позиции за счет внутреннего ресурса Компании, в том числе, из кадрового резерва, на основе конкурса на замещение вакантной позиции.

Кадровый резерв – сотрудники Компании, обладающие навыками или потенциалом к развитию навыков, необходимых для заполнения вакантной позиции.

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

1.1. В Компании осуществляется как внешний, так и внутренний подбор персонала.

1.2. Подбор персонала осуществляется на основе прогноза кадровой ситуации, зафиксированного в штатном расписании Компании.

1.3. Подбор персонала осуществляется по утвержденным процедурам подбора.

1.4. Темпы подбора персонала регламентируются графиком заполнения вакансий.

1.5. При выставлении вакантной позиции на конкурс при прочих равных условиях предпочтение отдается кадровому резерву Компании.

1.6. Деятельность по подбору персонала осуществляет Служба управления персоналом.

1.7. Внешний подбор персонала может осуществляться с привлечение: СМИ, кадровых и рекрутинговых агентств, рекомендаций сотрудников Компании.

1.8. Подбор осуществляется только на позиции, утвержденные в штатном расписании Компании.

1.9. Создание штатного расписания регламентируется распоряжением Президента .

2. РЕГЛАМЕНТ ПОДБОРА

2.1. В случае возникновения вакансии Руководитель не ниже уровня Руководителя структурного подразделения (далее Заказчик) подают Менеджеру по подбору Заявку на подбор специалиста (Приложение 1). Заявка представляется в письменном виде или по электронной почте с личного почтового ящика Заказчика.

2.2. Менеджер по подбору принимает в производство только заявки:

• соответствующие утвержденному штатному расписанию;
• имеющие точное и максимально полное описание вакансии.

2.3. Менеджер по подбору встречается с Заказчиком и уточняет все детали работы по данной заявке.

2.4. Все изменения и дополнения к утвержденной заявке принимаются только в письменном виде.

2.5. Не позднее трех дней с момента утверждения заявки Менеджер по подбору определяет:

• форму и условия работы по каждой из заявленных позиций;
• объем ресурсов, необходимых для выполнения работы;
• бюджет

и согласовывает это с Директором по персоналу.

2.6. В случае решения о внутреннем подборе выполняется регламент Положения о ротации персонала.

2.7. Менеджер по подбору, не позднее 5 рабочих дней с момента принятия заявки, начинает деятельность по привлечению кандидатов, проводит первичные собеседования и тесты.

2.8. По результатам первичных собеседований Менеджер по подбору организует встречи кандидатов, соответствующих требованиям, с Заказчиком.

2.9. По каждому из кандидатов Заказчик предоставляет Менеджеру по подбору в течение 2-х рабочих дней с момента проведения встречи обратную связь в виде заполнения соответствующих граф в Анкете кандидата (Приложение 2)

2.10. Обратная связь от Заказчика может быть в виде:

• назначения дополнительного собеседования с другим сотрудником Компании (например, со Службой безопасности);
• мотивированного отказа принять кандидата на работу;
• зачисления кандидата в резерв;
• согласия принять кандидата на работу.

2.11. В случае отсутствие обратной связи в установленные сроки вакансия считается замороженной и работа по ней прекращается. Работа по данной вакансии возобновляется на основании Служебной записки от Заказчика на имя Директора по персоналу с обоснованием причин приостановки и возобновления вакансии.

2.12. При мотивированном отказе по результатам собеседования с Заказчиком Менеджер по подбору информирует кандидата о прекращении рассмотрения его кандидатуры на данную вакансию.

2.13. При желании принять кандидата на работу Менеджер по подбору организует встречу кандидата с Заказчиком для уточнения всех нюансов выхода кандидата на работу.

2.14. Предложения о выходе на работу на позиции Вице-президентов и директоров делает Президент Компании или представитель по его выбору.

2.15. Предложения о выходе на работу на позиции Руководителей структурных подразделений делают Вице-президент соответствующего направления.

2.16. Предложения о выходе на работу по позициям специалистов и рабочим позициям делают Руководители структурных подразделений.

2.17. По результатам переговоров с кандидатом заполняется Переговорная записка (Приложение 3), где фиксируется все условия выхода нового сотрудник на работу.

2.18. Оригинал Переговорной записки передается в Службу управления персоналом не позднее одного дней с момента проведения переговоров.

2.19. В случае принятия предложения кандидатом все документы по нему Менеджер по подбору передает Менеджеру по адаптации, и запускается процедура оформления кандидата на работу (Регламентируется положением о найме и учете и положением о вводе).

2.20. Еженедельно Менеджер по подбору предоставляет «Отчет о ходе работ по подбору специалистов в Департамент/Отдел N», Директору по персоналу (обязательно) и Заказчику (по требованию), содержащий сведения по каждой вакансии:

• о количестве проведенных первичных собеседований;
• о количестве кандидатов, представленных Заказчику;
• о результатах переговоров с кандидатами;
• об утвержденных кандидатах, с указанием даты выхода кандидата на работу;
• о причинах отказа кандидатов, которым было сделано предложение о выходе на работу.

2.21. Ежемесячно Директор по персоналу представляет отчет Руководителю Администрации о ходе работ по подбору персонала.

3. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

За результаты деятельности по подбору персонала перед Руководителем Администрации несет ответственность Директор по персоналу.

Менеджер по подбору несет ответственность за эффективную организацию деятельности по подбору персонала и предоставление отчетности Директору по персоналу.

Руководитель не ниже Руководителя структурного подразделения (Заказчик) несет ответственность за:

• своевременное и точное предоставление данных, необходимых для планирования подбора персонала;
• полноту изложенных требований в заявке на подбор специалиста;
• оценку профессиональных и специальных знаний и навыков кандидата;
• своевременную обратную связь по результатам собеседований и переговоров;
• своевременное принятие решения о найме специалиста и формулировку предложения.

Юридический отдел несет ответственность за юридическую экспертизу договоров .

Финансовый отдел несет ответственность за проведение расчетов с внутренними и внешними подрядчиками по подбору персонала.

УТВЕРЖДАЮ:

Дата ………..

Президент Корпорации ……………

Источник — https://hrhelpline.ru/polozhenie-o-vneshnem-nabore-i-vnutrennem-podbore-personala/

Форма плана адаптации сотрудника и пример ее заполнения

Адаптация — технология предназначенная для результативного и быстрого включения новых кадров в работу предприятия и коллектив, и профессиональной реализации в новой должности.Для отслеживания процесса составляется постановление о ходе ассимиляции в рабочий процесс и коллектив новых кадров.

Весь ход приспособления необходимо спланировать, обозначив каждый этап и его временные рамки. За каждый шаг процесса отвечает отдельно взятый ответственный человек. Для этого составляется положение об адаптации персонала с четким регламентирование каждого этапа для подготовки и приспособления новых кадров к работе на предприятии.

Программа приспособления новых кадров, основывается на Положении об адаптации персонала.Бумага содержит описание кадровой концепции организации, в контексте ассимиляции новоприбывших работников. Это последний шаг в разработке ассимиляционной модели приспособления свежих кадров. Программа разрабатывается на основе Положения об адаптации персонала. Цель постановления стандаризировать, упорядочить и утвердить ход испытательного периода на каждом уровне предприятия

Какие задачи оно выполняет?

• Определяет базовые понятия;
• Цели адаптации;
• Устанавливает условия регламентации ассимиляционного процесса;
• Регламентирует форму общения с новыми кадрами;
• Определяет ход контроля за процессом;
• Регламентирует права и обязанности работодателя, работника, и всех вовлеченных лиц.

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

• включают несколько этапов;
• имеют похожие цели.

Предлагаем ознакомиться: Положение о дополнительном отпуске медработникам

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. именно их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

План адаптации содержит основные шаги в процессе подготовки новых сотрудников. План можно разбить на несколько частей:

• задачи на период испытательного срока (если таковой имеется);
• меры по адаптации персонала;
• список шагов адаптации;
• контроль.

6Тактичность

14Работоспособность

полностью готов;

Примеры программ адаптации

Для продавцов сетевого магазина

Первый день

Информационная беседа о компании: ее история, традиции, система управления, руководство, география. Условия, график работы. Квалификационные требования, должностная инструкция. Права и обязанности. Требования к внешнему виду. Представление администрации, коллективу, продавцу-наставнику. Экскурсия по магазину. Оформление документов.

2-7 день

Знакомство с ассортиментом, ценами. Отработка взаимодействия с коллективом и покупателями. Тренинг успешных продаж.

8-10 день

Тренинг работы с конфликтным покупателем, поведения в нестандартных ситуациях. Беседа о возникших проблемах и поиск путей их разрешения. Сбор отзывов коллег.

11-14 день

Работа под руководством продавца-наставника. Подведение итогов за прошедший срок.

15-21 день

Дальнейшее ознакомление со служебными обязанностями, работа по графику. Консультации продавца-наставника. Оценка эффективности деятельности, личностных качеств (обучаемость, психологическая устойчивость, коммуникативные навыки, внимание, память), составление плана работы по устранению недочетов на последующую неделю.

22-30 день

Самостоятельная работа по графику. Оценка работы. Принятие решения о продолжении работы по результатам испытательного срока.

Ответственные за реализацию программы менеджер по персоналу, продавец-наставник.

Для ведущего радиостанции

1-я неделя

Презентация нового работника. Оформление «Книги сотрудника». Посвящение в Ведущие, во время которого в неформальной обстановке происходит знакомство с коллективом, миссией радиостанции, ее целях, задачах, формате, традициях, истории.

Экскурсия по радиостанции, осмотр оборудования. Рассказ о перспективах карьерного роста, возможности реализации творческого потенциала.

Оформление на работу, подписание документов. Выбор куратора. Обозначение обязанностей, графика работы на время испытательного срока. Прохождение обязательных инструктажей.

2-я неделя

Разъяснение прав, обязанностей, возможностей получения льгот, требований к рабочему месту, соблюдению профессиональной этики и этикета. Подробное знакомство и освоение оборудования. Совместная работа по подготовке эфира, выполнение тестовых проб и заданий.

3-я неделя

Совместные эфиры. Творческие задания. Миниоценка коллектива и руководителя. Определение проблемного поля в работе. Выявление запроса на помощь от коллег.

4-я неделя

Выбор авторского проекта, его разработка и презентация. Участие в тренингах на креативность. Промежуточный анализ реализации программы адаптации, коррекция.

Подготовка положения об адаптации

К подготовке этого внутреннего документа в компании необходимо привлечь юридические и кадровые службы, а также начальников всех структурных подразделений.

Положение об адаптации не должно содержать прямых противоречий действующему трудовому законодательству и другим внутренним нормативным документам фирмы, регулирующим оплату и режим труда.

Оно не должно дискриминировать новичка по отношению к другим работникам. Поэтому в комиссию по подготовке этого документа включают юриста организации.

Кадровики отвечают за разработку положения об адаптации и наставничестве, они также составляют стандартизированные (общие) алгори нового работника.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

Начальники подразделений вносят предложения об отдельных этапах адаптационных программ, основываясь на специфике деятельности различных служб и отделов.

После того, как документ разработан и согласован, его подписывает начальник кадрового подразделения, а утверждает руководитель компании.

Изменения в действующий документ вносят по мере появления новых норм законодательства, необходимости обновления отдельных его положений и т. д.

1. на накую должность учеником принимается обучаемый;

2. ФИО и должность инструктора производственного обучения;

3. сроки проведения обучения и дату сдачи квалификационных экзаменов;

4. программу адаптации обучаемого (см. приложение А)

1. производительность труда (выполнение норм выработки);

2. качество работы;

3. оценка сложности выполняемой работы;

4. разъяснение по размеру полученной по итогам месяца заработной платы.

Собеседование с кандидатом

6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.

6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).

6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.

6.3.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в Службе персонала соответствующим образом.

6.3.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 4) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

6.4. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму Характеристики кандидата или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью Характеристику.

6.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.

6.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем.

6.7. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), положительно прошедшего отбор в Службе персонала, комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6.8. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, осуществляется представителем Службы персонала.

6.9. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о результатах собеседования в Службу персонала в виде комментариев в соответствующей графе Характеристики кандидата.

6.10. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

6.11. С целью принятия решения для получения более детальной информации о соискателе и соискателем о Компании и должности, возможна организация стажировки по согласованию сторон. Организация стажировки осуществляется на основании Положения об адаптации.

6.12. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

6.13. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).