Адаптация персонала: как помочь новичку влиться в работу

Главная / Трудовое право / Трудоустройство / Адаптация персонала

Назад

Опубликовано: 22.07.2016

Время на чтение: 8 мин

0

945

Подбор и приём на вакантные места новых работников — только половина дела. Настоящая работа с принятым персоналом начинается с момента подписания договора.

Период привыкания к новому месту работы, следующий за подписанием договора, в трудовой практике чаще называется адаптацией.

К сожалению, половина принятых работников не выдерживает адаптационного периода!

А 80% увольняющихся сотрудников сознаётся, что такое решение было ими принято буквально после выхода на рабочее место, то есть, в первых несколько дней.

• Цели адаптации
• Основные направления и формы Отсутствие адаптации
• Адаптация с жёсткими условиями
• Адаптация для профессионалов
• Адаптация для новичков с перспективой воспитания профессионалов

Расскажите ему о компании

Прежде всего новый сотрудник с самого начала должен быть уверен в надежности компании, ценности ее для клиентов и его самого как работника. Его непременно нужно познакомить с основными целями и историей развития организации. Проявление неподдельного интереса слушателя при этом — хороший показатель.

Следует дать понять, что новая работа предполагает неплохую перспективу развития и роста в профессиональном плане. С самого начала следует обрисовать возможные карьерные перспективы и действия, необходимые для их достижения. Обучение новых сотрудников желательно вести с помощью ознакомительных материалов. Они могут быть представлены в виде информационных брошюр, презентаций либо видеороликов, содержащих информацию о работе в вашей фирме. В идеале учебные материалы должны предваряться приветствием и обращением руководителя к сотрудникам-новичкам.

Знание ассортимента тех услуг и товаров, которые предлагает на рынке организация, существенно ускорит ввод новых сотрудников в рабочий ритм. Наличие в руках у них справочных материалов в печатном или электронном виде — гарантия того, что сотрудник не будет отвлекать вас на решение множества мелких вопросов.

Тренинги и игры

При удаленной работе также несложно организовать процесс поэтапной адаптации новичков: в этом помогут Google Docs, социальные сети, электронная почта, Skype, Trello и Slack, в которых можно обучать сотрудников, раздавать задания и следить за их выполнением.

Например, в онлайн-школе английского языка EnglishDom все 200 удаленных преподавателей проходят двухнедельное обучение, которое призвано познакомить новых сотрудников с методикой школы, а также еженедельные тренинги повышения квалификации. «Испытательный срок длится не более месяца, — говорит Максим Сундалов, руководитель школы. – За этот период человек либо глубоко интегрируется, либо понимает, что не сработался с коллективом».

Адаптация тех 40 сотрудников, которые работают в офисе, построена на живом общении с руководством и коллегами. «Новый сотрудник почти сразу же включается в текущую работу, — объясняет Сундалов. – Это лучший способ влиться — все происходит на практике, а не в теории. Коллеги активно подсказывают и помогают избежать ошибок». Новичков стараются интегрировать не только в общие совещания, в которых ставятся задачи, но и в те, где сотрудники делятся своими достижениями. Это помогает узнать, кто и чем занимается, кто чего добился, в каком направлении развивается школа.

В GoodSellUs сотрудников стараются вовлекать в социальную жизнь компании, что позволяет им почувствовать себя частью общего дела и мотивирует работать ради общего успеха. «Каждый новый день мы начинаем с приветствия, пожелания хорошего дня и рабочего вдохновения, — говорит Юлия Писаревская, HR-специалист компании GoodSellUs. – Мы обмениваемся в чате ссылками на хорошую музыку, веселыми картинками, ведем неформальное обсуждение текущих проектов».

В EnglishDom много внимания уделяют тимбилдингу: играют в игры в офисе, ходят в боулинг, организуют совместным велосипедные поездки.

В Yota разработана программа знакомства с жизнью компании NEO (New employee orientation). Все новички собираются в Москве или Санкт-Петербурге и слушают рассказ директоров о том, с чем они сталкиваются в работе и какие проекты запланированы на следующий год.

В «Кантате» помимо стандартных способов адаптации сотрудников также проводятся экскурсии на кондитерскую фабрику, дегустации, спортивные соревнования и субботники и ежемесячное региональное собрание, в котором принимают участие от 20 до 350 человек, в зависимости от региона. «В период адаптации новый сотрудник знакомится с большим количеством коллег и узнает, что многие работают у нас по пять-десять лет, — говорит Виктория Лисицына, руководитель отдела корпоративного развития в . – Он видит, что слова его наставника соответствуют действительности: все готовы помочь и ответить на любой вопрос, руководитель и коллеги относятся уважительно, канал прямой обратной связи с руководителем любого уровня налажен».

Как правило, один из самых эффективных способов адаптации новых сотрудников в компании — игры и тренинги.

Больше конкретики

Очень важно обрисовать новичку, какие конкретные результаты ожидаются от его деятельности. Его представление по данному вопросу не должно расходиться с мнением руководства. Не рассчитывайте, что человек по умолчанию поймет вещи, очевидные для вас. Любые детали следует прояснять.

Четкая должностная инструкция для каждого работника — непременное условие деятельности любой компании. Оценить конкретный результат труда можно с помощью внятно сформулированных критериев, с которыми новичка также следует познакомить.

На начальном этапе следует поставить перед ним совершенно определенную задачу с результатом, измеримым в конкретных цифрах или других показателях. Она должна быть реально выполнимой на базе тех знаний и навыков, которыми владеет человек без дополнительного обучения.

Так как усвоение большого количества новой информации — задача не из легких, наставник для работника не только желателен, но и необходим. Выбирают такового из числа самых компетентных сотрудников. Зарезервируйте время на обсуждение задач и результатов с наставником.

Задачи системы адаптации персонала

Если правильно обучить персонал в ходе адаптационного периода, можно достичь следующих целей:

1. Снизить тревожность новичка, неуверенность в собственных силах. Новому сотруднику важно получать психологическую поддержку. Так он чувствует себя более уверенно, уменьшается риск ошибок. Специалист начинает лучше ориентироваться в нестандартных ситуациях.
2. Сократить первоначальные издержки. Если новый персонал испытывает некие трудности с вливанием в коллектив, это негативно отражается на продуктивности, доход компании падает. Успешно пройдя адаптацию, сотрудник быстрее сможет понять и принять стандарты работы, увеличивая эффективность своего труда.
3. Сократить текучесть кадров. На любом предприятии текучесть кадров – неизбежный процесс. Некоторые ошибочно полагают, что если массово увольняются не менеджеры среднего/высшего звена, а простые работники, ничего критичного в ситуации нет. Если грамотно подойти к отбору, закрепить каждого специалиста на своем месте, можно в разы повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Если специалист и менеджеры перестанут уходить с предприятия, а будут стабильно выполнять свои функции, не нужно будет постоянно тратить время на обучение новых сотрудников. С грамотной адаптацией персонала достичь этого просто.
4. Сэкономить время опытных специалистов. Чем дольше новичок будет находиться на этапе «стажера», бояться серьезной работы, выполнять все поставленные перед ним задачи, тем дольше коллеги и непосредственный руководитель будут помогать делать ему его же работу.

Также важно обеспечить новичку позитивный настрой. Он должен получать чувство удовлетворенности от собственной работы. Также важно, чтобы каждый работник воспринимал компанию положительно, лояльно к ней относился. Если грамотно внедрить систему адаптации сотрудника, человек на начальном этапе уже поймет, как он будет осваиваться в коллективе, как будет происходить адаптационный процесс в целом. Если адаптацию провести правильно, работник и компания смогут максимально приспособиться друг к другу. Это поможет каждому работнику показывать отличные профессиональные результаты.

Человеческий фактор

В первый же трудовой день начинается адаптация нового работника в коллективе. Его следует представить коллегам, что реально сделать во время общего собрания или путем обхода поочередно всех в офисе. Отдельно обратите внимание новенького на тех людей, с которыми ему предстоит постоянно взаимодействовать по долгу своих обязанностей.

Объясните, какие в компании приняты способы коммуникации. Если у вас заведено общение по скайпу между коллегами, не забудьте добавить новичка в общий чат и снабдить всеми необходимыми на работе контактами. То же самое относится к использованию корпоративного телефона с выдачей списка служебных номеров. В целом перечень на бумажном или электронном носителе фамилий коллег с указанием должностей и круга выполняемых обязанностей — незаменимая вещь для любого новичка.

Не помешает и экскурсия по офису. Поначалу «свежий» сотрудник может стесняться сам спрашивать о каких-то мелочах. Подсказав, где что лежит, как приготовить кофе и т. п., вы дадите почувствовать человеку заботу о его комфорте.

В каждой компании, как правило, имеются собственные корпоративные нормы поведения. Введение в должность и адаптация новых работников подразумевают, в числе прочего, ознакомление и с ними тоже. Это может касаться определённого дресс-кода, запрета на использование мобильных телефонов по личным вопросам в рабочее время или же необходимости сотрудникам по утрам отмечаться в специальном журнале. Поставить в известность новичка о данных правилах необходимо сразу же во избежание недоразумений.

План профессиональной адаптации продавца-консультанта.

Ф.И.О. _________________________ Руководитель: ____________________ Наставник:_______________________ План обучения _________________________

План введения в должность

План профессиональной адаптации

Контроль за выполнением плана

Оценка прохождения процесса адаптации

Приложение №2

План профессиональной адаптации Торгового представителя (ТП)

Сотрудник: ______________________ Руководитель: ___________________ Наставник: ______________________

Показатели эффективности работы ТП.

Квалификационный экзамен

Без предъявления данного документа Торговый Представитель не допускается к экзамену

Заключение квалификационной комиссии: Торговый представитель__________________________

Дата «__»___________202_г.

Приложение №3

Таблица «Оценка эффективности программы наставничества»

(Обновлено 01.02.2020)

Введение в должность и адаптация новых работников — основные вехи пути

Давайте рассмотрим, на какие же этапы следует разбить процедуру адаптации сотрудника-новичка. Таких периодов несколько, и каждому соответствуют свои мероприятия и адаптационные методы. Первый из них начинается еще до прихода в коллектив нового сотрудника. Другой — вводный — длится в течение его первого рабочего дня.

На первой трудовой неделе происходит процесс ознакомления и общей ориентации новичка. Речь идет о введении в организацию в целом и в конкретное ее подразделение. Затем ему предстоит входить в должность. Последующие этапы обозначаются как действенная адаптация персонала к полноценному функционированию.

Завершается весь процесс оценкой достигнутых результатов и принятием руководством положительного либо отрицательного решения о дальнейшем пребывании сотрудника в занимаемой должности.

Что такое адаптация персонала

Впервые адаптацию начали упоминать как приспособление организма к внешнему миру. Термин использовался исключительно в физиологии. Сегодня же к вопросу адаптации подходят намного шире. Любая перемена в жизни сопровождается выходом из зоны комфорта. Каждому человеку нужно перестроиться, привыкнуть, принять новые правила игры, другими словами – пройти адаптацию. Это оказывает непосредственное влияние на профессиональную деятельность каждого работника, его эффективность, а также психологический настрой. Страх, опасения, неуверенность только усугубляют ситуацию. Грамотно справиться со всем этим помогает адаптация персонала в организации.

Это целая система из различных мероприятий, которые нацелены на то, чтобы сотрудник приспособился к новым условиям труда, работе в сплоченном коллективе организации быстрее и легче, мог выполнять свои обязанности максимально эффективно. С правильной адаптацией достичь этого можно в разы быстрее.

А теперь — во всех подробностях

Организация адаптации новых работников начинается с выяснения, на каком уровне подготовленности находится каждый из них. Исходя из этого, подбирается набор мероприятий по адаптации (в каждом случае индивидуально). К первому приходу сотрудника следует подготовить рабочее место. Если речь идет о производственной деятельности, требуется обеспечить наличие нужных инструментов и комплекта рабочей одежды (размер ее может быть указан в анкете при приеме на работу). Если новая работа — офисного характера, организуется полностью свободный стол со стулом, компьютером и прочей нужной техникой.

Когда рабочее место требуется дополнить каким-либо новым оборудованием, необходимость этого должна быть заранее отражена в специальной заявке, направляемой в административно-хозяйственный отдел.

Приблизительный план вхождения в рабочий ритм должен быть набросан руководителем заранее либо существовать в виде стандартной заготовки «Адаптация персонала» для основного круга имеющихся должностей. Этому документу объемом не следует превышать страницу.

Новичку должен быть определен наставник, а также с ним прояснен вопрос с прохождением медицинского осмотра. Коллектив информируется о приходе нового коллеги. Если рассматривается кандидат на руководящую должность, ему, как правило, предлагается до момента выхода на работу познакомиться с будущими подчиненными.

Что происходит в первый день работы

В первый же день явки сотрудника на новое рабочее место следует произвести оформление в отделе кадров и ознакомить его со всеми необходимыми документами. Список их обычно включает в себя должностную инструкцию и перечень необходимых нормативных локальных актов. Одновременно должен быть подписан трудовой договор и изучены правила внутреннего распорядка.

Проводимая в тот же день ознакомительная беседа с новичком состоит из обязательных моментов — обсуждаются основные пункты инструктажа по ТБ, оплата труда с уточнением информации о бонусах и премиях, а также условия, на которых возможны переработки либо изменения заработной платы. Проясняются все возможные вопросы, касающиеся рабочего графика, предоставления отпусков и оплаты больничных.

Должным образом новичка информируют о штрафах и наказаниях, а также об обязанностях в рамках испытательного срока и предъявляемых в течение его требованиях. Следует обязательно пояснить ему, какие из параметров будут подвергаться особенному контролю, и к кому обращаться по возникающим вопросам.

Если имеется «комплект новичка» (сборник информационных материалов), а также свежий выпуск корпоративной газеты, их нужно обязательно вручить новому сотруднику.

В этот же день должна быть организована небольшая экскурсия по подразделению и знакомство с коллегами. Особенное внимание следует уделить беседе с руководителем и наставником, содержащей разъяснения по пунктам плана, согласно которому предстоит входить в должность. Немаловажный вопрос — организация условий по внедрению в базу данных информационной корпоративной системы с созданием отдельного электронного адреса.

План работы и первые шаги руководителя на новом месте

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте.

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и коучей
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники).

Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились.

То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе подбора персонала. Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых тренеров по продажам итд.

Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела.

То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений.

Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете».

Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

Источник: https://www.fare.com.ua/plan-raboty-i-pervye-shagi-rukovoditelya-na-novom-meste/

Ознакомление с организацией предприятия

Первая рабочая неделя считается этапом ознакомления и общей ориентации. В это время сотрудник знакомится с компанией как таковой, принятыми в ней корпоративными правилами, трудовым распорядком, а также ее традициями, историей и негласными нормами и установками. Если новичок обладает опытом работы в аналогичных структурах, адаптационный период пройдет быстро и безболезненно, но в любом случае ситуация в той или иной степени будет незнакомой ему в связи со спецификой конкретной деятельности.

Какие организационные мероприятия следует предусмотреть для данного периода? Необходимо устроить участие новенького во вводном корпоративном тренинге, состоящем из подробной экскурсии по всему предприятию, просмотра информационного видеоролика или фильма, посещения (при наличии) корпоративного музея. Сотрудника знакомят с руководством остальных подразделений и передают ему для изучения необходимую документацию.

От того, насколько качественно проведён данный этап, зависит степень вовлеченности будущего коллеги в систему ценностей и установок, одобряемых организацией. В это время закладываются ростки приверженности и лояльности. Сотрудник получает массу новой информация о числе подразделений и порядке работы в каждом из них, их расположении и особенностях деятельности. Он усваивает себе политику руководства относительно персонала, содержание требований дисциплины, наличие возможностей карьерного роста и имеющихся льгот.

В сознании новенького откладывается необходимая информация вплоть до мелочей — организации обедов, перекуров, принятом стиле общения между коллегами и прочих бытовых подробностях. Введение в должность и адаптация новых работников в том, что касается подобных мелочей, может быть поручена менеджеру по персоналу.

Процесс введения сотрудника в должность

Следующий сценарий разыгрывается в компании почти ежедневно: новичок с энтузиазмом приходит на работу в свой первый рабочий день, и его встречает специалист кадровой службы с кипой обычных для такого случая документов: налоговые формы, анкета на открытие зарплатного счета, условия страховки, а также учетные записи электронной почты и Интернета.

Зачастую на этом заканчивается процесс введения сотрудника в должность, если не считать тех редких случаев, когда ему устраивают беглый осмотр офиса, называют имена коллег, устраивают быструю встречу с боссом, а затем передают новичка в распоряжение напарнику, который может и не быть готовым ввести нового сотрудника в общий рабочий ритм. В результате первый рабочий день нового сотрудника оказывается скомканным.

До недавнего времени лишь немногие компании уделяли внимание формированию «правильного» опыта по адаптации для новых сотрудников. Большинство же лишь соблюдали требования трудового законодательства, выполняя стандартные тактические действия и оставляя в стороне задачу создания стратегического подхода к проблеме, который подразумевает радушный прием и ориентирование новых сотрудников на достижение целей повышенной продуктивности в работе. К сожалению, подобное упущение может стать самым большим препятствием на пути к ускорению адаптации сотрудников и одновременно большой ошибкой, которую допускает работодатель по отношению к новым членам коллектива.

Все больше и больше компаний понимают, что правильный подход в этом вопросе требует признание того факта, что адаптация новых сотрудников как процесс может длиться неделями и даже месяцами и может касаться различных заинтересованных лиц, с чьими интересами необходимо также считаться. Хорошая новость состоит в том, что программы по введению сотрудников в должность становятся комплексными, системными и более эффективными. Плохая же новость в том, что приходиться поступиться ресурсом времени.

Ускоренный процесс адаптации требует поиска «золотой середины» между тщательностью и скоростью, что ведет к постановке вопроса: «Как лучше и быстрее вводить сотрудников в должность, чтобы они начали сразу вносить свой вклад в общую работу?».

Адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство

Зачастую компании делают один общий и неверный вывод о том, что новые сотрудники готовы перейти в распоряжение к своим менеджерам сразу после того, как они заполнили необходимые формуляры. Такое понимание существует оттого, что специалисты по работе с персоналом очень часто видят свою задачу лишь в контроли за процессом адаптации сотрудников, в то время как они должны управлять этим процессом.

Если же отдел по работе с персоналом лишь контролирует процесс, то (по понятным причинам) очевидно стремление службы по персоналу рассматривать адаптацию новых сотрудников сквозь призму своих собственных потребностей: формуляров, страховок и базовой корпоративной культуры. Ключом к ускоренной адаптации, тем не менее, является понимание этого процесса как более широкого явления, которое требует участие многих партнеров: IT, юридической службы, отдела по работе с клиентами, менеджеров по коммерческой деятельности и производству. Все они играют роль в дальнейшем успехе новых сотрудников, однако часто они с самого начала остаются за рамками процесса адаптации, оставляя, на деле, свои функции службе по работе с персоналом.

И наоборот, когда применяется модель управления процессом адаптации и наставничества, эти многочисленные заинтересованные партнеры помогают формировать адаптационный процесс так, чтобы он отвечал и их потребностям тоже. В результате получаются осведомленные, вовлеченные в работу и продуктивные сотрудники с самого начала. Ключевой момент здесь в том, что процесс адаптации, а именно его ускоренный тип, является слишком ответственным мероприятием, чтобы быть оставленным в распоряжение только одному подразделению. Скорее всего, здесь надо объединять усилия сразу нескольких департаментов.

Адаптация новых сотрудников: стратегическое мышление

Контроль адаптации новых сотрудников только со стороны службы по работе с персоналом, чаще всего, является следствием недооценивания руководством важности этого процесса. Он не рассматривается как рычаг управления, поэтому здесь мало шансов, что процесс может стать чем-то большим, чем просто формальным мероприятием, отвечающим основным требованиям по трудоустройству. Немного стоит подумать о том, сколько времени занимает заполнение новым сотрудником всех формуляров, а также о том, что происходит после того, как последняя форма заполнена.

Это может и не быть проблемой для службы по работе с персоналом, однако проблема существует для других заинтересованных сторон из-за потенциальных последствий в долгосрочной перспективе. Возьмем, к примеру, менеджеров или супервайзеров, которые забирают новобранца после вводного инструктажа. Отношение руководства к новым сотрудникам чаще всего является важнейшим предшественником успеха, почему же тогда так мало уделяется внимания пониманию новыми сотрудниками ожиданий их начальства и знанию ими своих задач на новой работе?

Отсутствие четкого плана по адаптации может негативно сказаться на общем отношении новичков к компании. Наставничество талантливыми, профессиональными менеджерами гарантирует, что все факторы будут учтены.

Анкетирование и опросы на выходе вновь принятых сотрудников показали, что некоторые из них чувствовали себя не совсем комфортно на новых рабочих местах. В некоторых случаях так получалось из-за того, что их менеджеры руководили работой в департаменте отлично от тех разъяснений, которые были доведены до нового сотрудника в его первый день работы.

Когда все заинтересованные стороны принимают активное участие в интеграции новых работников в корпоративную культуру, вероятность путаницы в понимании единства цели снижается. Вот почему не одна структурная единица должна быть собственником процесса или осуществлять контроль над ним – это должно быть обязанностью всей компании.

Комплексный подход к успешной адаптации нового сотрудника

Комплексный подход, включающий четыре отдельных элемента, является основой стратегии адаптации новых сотрудников

• Обучение: обучение нового сотрудника целям деятельности компании, предоставление информации об ожиданиях руководства по вкладу новичка в общий успех компании.

• Тренинг: предоставление новому сотруднику необходимых инструментов и информации для обеспечения высокой продуктивности его работы с самого начала.

• Аккультурация: погружение новичка в корпоративную культуру компании, ее ценности и язык.

• Ассимиляция: создание комфортных условий, позволяющих новому сотруднику выполнять свои функции в соответствии с рабочей атмосферой и культурой компании.

Лучшие практики по ускоренной адаптации новых сотрудников указывают на необходимость вовлечения в процесс межфункциональных команд, которые бы разрабатывали методы практического применения всех четырех элементов. Такие команды должны состоять из менеджеров и супервайзеров, выбранных с учетом их знаний о работе с вновь принятыми сотрудниками и способностей гармонично сочетать свои интересы с интересами новых сотрудников.

Эта команда будет способна лучше всех объяснить, как все устроено в компании, а также провести обучающие семинары, результатом которых станет высокая производительность труда. Командный подход является эффективным методом, снижающим затраты временных и денежных ресурсов и приносящим пользу как компании, так и новому сотруднику. Ускорение адаптации не является побочным продуктом такого подхода – это, скорее, желаемый результат, потому что процесс ориентации будет учитывать как потребности сотрудника, так и цели компании.

При разработке процедуры адаптации создайте так называемую карту программы по адаптации и попытайтесь проследить все взаимосвязи и трудности, привлекая к этому все заинтересованные стороны. Попробуйте поработать над уменьшением продолжительности процесса адаптации. Скорее всего, вам удастся сократить процесс введения в должность новичка на несколько дней.

Инициативы на высшем уровне

Самым верным знаком того, будет ли ускоренная адаптация успешной или с треском провалится, является отношение к этому процессу со стороны руководства компании, особенно если ориентирование новичков заключается только в заполнении необходимых формуляров и посещении ими тренингов, эффективность которых можно поставить под сомнение. Работодатели, коллектив и новые сотрудники заслуживают лучшего, — такой результат получается, когда адаптация сотрудников рассматривается на уровне высшего менеджмента.

Просто разложите на множители стоимость рекрутинга и найма, а затем изучите процент отсева новичков, особенно если этот показатель зашкаливает. Подобные затраты представляются нелогичными. Снижение же уровня отсева означает и снижение расходов на содержание персонала. Также это доказывает, что сотрудники вовлечены в рабочий процесс и считаю себя частью этого процесса. Если адаптация персонала становится стратегической задаче, то создается такая атмосфера, при которой работники воодушевлены и вовлечены в работу, их деятельность продуктивна, планы всех заинтересованных лиц (особенно компании) представляются особенно четко.

Доказательства успеха

Чтобы оценить, насколько эффективно происходит процесс адаптации новых сотрудников, достаточно провести опрос среди клиентов компании. Если Вы получаете ответ, что новички располагают всем необходимым для работы, с готовностью исполняют свои трудовые обязанности, понимают культуру компании и знают, что от них требуется, значит, Вы хорошо справляетесь с задачей.

Затем следует использовать систему показателей, чтобы определить, ускоряется ли процесс адаптации или нет. Начать можно с ответа на простой вопрос: сколько дней проходит от момента получения соискателем приглашения на работу до дня, когда сотрудник начинает работать самостоятельно? Получив эти данные, можно продолжить работу над усовершенствованием технологии, средств и методов управления процессом и модели командного участия.

Не нужно забывать, что самый верный путь к ускоренной программе адаптации заключается во влечении в процесс всех тех заинтересованных сторон, которые будут непосредственно контактировать с новым сотрудником (это та самая команда по ориентированию, о которой говорилось ранее). А затем нужно просто разделить обязанности по адаптации сотрудника между всеми членами команды. Их вклад поможет резко увеличить продуктивность и даже развить лояльность сотрудника к компании. Именно поэтому ускоренная адаптация – это одна из самых важных инвестиций компании.

Тэд Форбс

В своем отделе

Процедура введения в подразделение заключается в формировании установки на работу в команде. Новый сотрудник должен быть ознакомлен со всеми, с кем предстоит общаться по ходу деятельности. Ему должны стать известны внутренние правила своего отдела. С наставником — налажено плодотворное сотрудничество, причём замена последнего возможна с переходом на новый этап адаптации.

В первые дни в качестве наставника может выступать менеджер группы либо один из самых опытных сотрудников. Идеально, когда руководитель отдела сможет выкроить часть собственного рабочего времени для выполнения подобных обязанностей. Обычно непосредственный начальник ведает теоретическими вопросами. На этапе освоения и практической деятельности сопровождает новичка инструктор-наставник. Чаще всего это касается отдела продаж и совместных выездов к клиентам.

Продолжаем привыкать

На втором этапе, подразумевающем вхождение в должность, устанавливаются отношения с коллегами и усваиваются основные функции как подразделения, так и самого сотрудника, а также основные правила и процедуры. Это продолжается обычное первые три рабочих месяца. Наставником или непосредственным руководителем производится выдача новичку документации, содержащей основные моменты, нужные в работе.

Сотрудник осваивается на новом рабочем месте, уточняет, где хранятся те или иные документы, осваивает офисную технику (ксерокс, факс, собственный рабочий компьютер). Уточняются и конкретизируются навыки, необходимые для осуществления работы в данной должности.

На этом этапе наставнику следует обрисовать те цели и задачи, результат достижения которых будет оценен в конце испытательного срока. Сотрудника нужно должным образом информировать, по каким именно критериям предстоит судить о его работе. Его следует познакомить с периодичностью отчётности, а также ее формами. Необходимо всячески поддерживать с сотрудником обратную связь для прояснения отдельных вопросов и корректировки взаимных ожиданий.

Этапы адаптации нового сотрудника

Адаптационная система на каждом предприятии включает несколько этапов. Первым делом нужно оценить, насколько новый специалист подготовлен в профессиональном плане, узнать, работал ли он раньше в данной сфере, знаком ли с требованиями и спецификой рабочего процесса, понимает ли схему организации труда, которая используется конкретно в данной компании. Это позволит представить реальные сроки адаптационного периода и разработать соответствующий план.

Следующий этап адаптационного периода – общая ориентация. Сотрудника нужно познакомить с действующим порядком, историей компании, ее традициями, корпоративной этикой и правилами. По возможности новичка рекомендуется представить коллективу в неформальной обстановке. Закончить данный этап нужно не позже первой недели сотрудника на новом месте работы.

Следующий шаг – действенная ориентация. Пришло время применить на практике полученные знания. Новичок включается в работу и активную жизнь коллектива. Чтобы наверняка знать, правильно ли он все понял и запомнил, успешно ли применяет на практике, от специалиста получают обратную связь. Это также поможет понять, нашел ли новичок общий язык с коллегами, руководством, разделяет ли ценности компании и прочее.

Завершающий этап адаптационного процесса – функционирование. Если были выявлены какие-либо трудности у сотрудника на пути выполнения его обязанностей, именно на этом этапе их нужно все преодолеть, чтобы новичок разобрался с работой на 100%.

Меняем статус

Этап действенной ориентации состоит в постепенном вхождении новичка в новый статус и налаживании с коллегами межличностных отношений. В его рамках следует поощрять активные действия сотрудника в самых разных сферах деятельности, проверяя и уточняя, как усваивается информация. Здесь, как никогда, важна максимальная поддержка его с оценкой эффективности тех или иных действий.

По завершении его сотрудник входит в этап полноценного функционирования. Характеризуется он завершением преодоления проблем — как производственных, так и межличностных с переходом в состояние стабильной работы. При должной эффективности адаптационного процесса такое возможно спустя всего лишь несколько месяцев с даты приема. Подобное сокращение периода вхождения помогает организации извлечь значительную финансовую пользу, особенно при приеме нового персонала в большом количестве.

На всех этапах адаптации очень важно обеспечить эффективное взаимодействие с тем, кто назначен на роль наставника, контролировать соблюдение намеченного, следить за участием сотрудника в обучающих программах и за обеспечением его любыми необходимыми материалами и инструментами.

Подводим итоги

На завершающем этапе должен быть произведен анализ успешности процесса адаптации и его отдельных элементов. Обычно этот этап бывает приурочен к окончанию испытательного срока. За две недели до намеченной даты следует напомнить о предстоящей процедуре руководителю и обеспечить его вместе с наставником и самим сотрудником бланками для оценки работы последнего в испытательный срок. Не позже трех дней до даты завершения срока следует провести контроль заполнения таких форм оценки, обсудить результаты адаптации и подвести необходимые итоги.

Если принятое решение будет негативным, сотруднику предлагается либо новая должность (переводом), либо его ставят в известность об увольнении. Когда принято положительное решение, следует поздравление с успешным завершением испытательного срока и проводится беседа, содержание которой — постановка ключевых задач на ближайший рабочий год и разработка плана индивидуального развития.

Этапы, сроки и критерии успеха

Чтобы облегчить процесс адаптации, полезно выработать формальные критерии успешного прохождения испытательного срока и установить четкие сроки. В этом HR-отдел может помочь непосредственным руководителям.

«Часто руководители стараются переходить к неформальным субъективным оценкам работы своих подчиненных, — говорит Екатерина Касаткина. – Важно в случае с новым сотрудником на испытательном сроке видеть задачи с четкими критериями и пониманием профессиональных ожиданий от него в первые месяцы работы».

Чтобы понимать, насколько успешно протекает адаптация, можно отслеживать следующие показатели:

• процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок вовремя и досрочно;
• процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока;
• процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
• процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока;
• процент сотрудников, выполняющих функции наставников.

В среднем в компаниях испытательный срок длится один-два месяца. Как правило, он состоит из нескольких этапов: отбора сотрудника, тестового задания, стажировки. Даже на этапе знакомства с сотрудником уже можно понять, насколько он сможет сработаться с коллективом.

В Yota процесс полной адаптации сотрудника занимает три месяца, но, по словам HR-директора Вероники Еликовой, сотрудники вливаются в коллектив гораздо раньше этого срока. Обязательный первый этап — обучение. Длительность этого этапа зависит от должности: например, для тех, кто работает с клиентами, предусмотрено пятидневное обучение.

В «Кантате» есть два типа адаптации сотрудников: двухмесячное знакомство с компанией, во время которого принимается решение о сотрудничестве обеими сторонами, и трех-шестимесячный период глубокой адаптации. На первом этапе сотрудник знакомится с ассортиментом, теорией и основными навыками работы с гостями, на втором посещает тренинги и различные отделы, знакомится с генеральным директором или управляющим.

На втором этапе сотрудник вместе с наставником выбирает, в каком направлении он хотел бы развиваться внутри компании — менеджмент, мерчендайзинг, дизайн и упаковка подарков, сервис. Также у него появляются личные зоны ответственности за часть работы в магазине и дополнительный функционал помимо продаж, исходя из сферы интересов сотрудника и целей магазина.

В компании GoodSellUs кандидатам без опыта работы позволяют задать вопросы по тестовому заданию в Skype непосредственно руководителю, чтобы сразу же установить рабочий контакт, после чего проводят собеседование с новичком и приглашают его в корпоративный чат в Slack. Как правило, к финальному моменту новичок уже знаком с двумя-тремя сотрудниками внутри компании и чувствует себя более комфортно. После этого в первый месяц сотрудники работают над небольшими задачами в определенном проекте под контролем аккаунт-менеджера и руководителя компании.

В Asia Import Group ознакомительный период длится одну неделю. Сначала для сотрудника готовится рабочее место: все необходимые материалы, ознакомительные видео, канцелярские принадлежности. В первый день сотрудники знакомятся с документами, историей и структурой организации, сайтом компании, коллективом. Ознакомительный этап длится всю первую неделю — именно за этот срок новенькие успевают понять принципы работы компании и изучить особенности производимых товаров и предоставляемых , — говорит Артем Лылык, генеральный директор Asia Import Group.

Процесс адаптации в сети магазинов «Радиотехника» длится около месяца. Он разделен на две части: стажерский корпус и испытательный срок. Стажерский корпус — это свод теоретических и практических заданий, которые связаны с общей работой компании. Предполагаемый срок выполнения заданий — десять дней, но руководство приветствует, если стажер проходит этот этап за срок до пяти дней.

Месячный испытательный срок полностью включает в себя ввод в должность по должностным инструкциям, которые есть для каждой позиции: от кассира в магазине до исполнительного директора. На испытательный срок ставится определенная цель, при выполнении которой сотрудник автоматически переходит в штатного сотрудника.

И еще…

На каждом из этапов возможны трудности, именуемые адаптационными кризисами, что чревато состоянием тревоги и стресса.

Если (как это часто бывает в наше время) сотрудников перемещают между подразделениями компании в разных регионах, служба персонала должна заранее проработать все организационные и прочие вопросы, связанные с такими перестановками. Любой компании не помешает обладать необходимой статистикой, касающейся средней длительности периода адаптации новичков, что позволит максимально успешно организовать работу вновь принимаемого персонала.

Полностью завершенным процесс адаптации можно считать тогда, когда сотрудник окончательно вливается в коллектив и перестает быть новичком.