Эффективность работы сотрудников: как измерить и улучшить

Для начала стоит понять, для чего вообще нужна эта оценка. Работает у вас сотрудник и работает, всё ведь хорошо. На самом деле — нет. Понятное дело, что у каждой фирмы свои цели и задачи, но абсолютно в любой компании, которая не планирует стоять на месте, должны решать и вопросы существующей компетенции сотрудников.

То есть иными словами, нам важно узнать про наших работников:

• Результаты их работы.
• Уровень профессионализма в работе.
• Потенциал сотрудника (причём нужно учитывать, что потенциал человека может быть разный в зависимости от того, к какой задаче он применяется).

Эти измерения позволят нам понять, нужно ли повышать квалификацию работника, пригоден ли он для решения каких-либо задач фирмы, или вообще стоит с ним распрощаться.

Главная прелесть оценки

Для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы.

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Оформление и анализ результатов

Все оценочные мероприятия можно разделить на регулярные или разовые. Если в компании есть HR-департамент, то систему разрабатывает и внедряет он. Можно заказать такие услуги в сторонней компании. Если предприятие привлекает работников на условиях аутсорсинга персонала, то рационально заказывать проверку их работы в этой аутсорсинговой компании.

При качественной проверке на каждого работника составляется характеристика. Работодателю предоставляются сводные таблицы, отчеты с результатами, рейтингами, баллами. Выводятся рекомендации по каждому сотруднику: его перспективы в компании, польза и результативность.

Результаты количественной оценки стоит сделать публичными, а качественной — должны быть строго конфиденциальными. Доступ к ним должен быть только у кадровой службы и руководителя, экспертов. Кадровые решения по итогам проведенных мероприятия принимает руководство компании. Это могут быть увольнения, перестановки, направление на учебу, прочие варианты. Проверка не должна стать поводом для репрессий. Она — способ понять, кто и как работает в компании, приносит ей пользу и при этом растет профессионально, а кто — засиделся на одной позиции и не может проявить себя.

Проводить оценку персонала и не принимать никаких решений по её итогам — нельзя. «Для галочки» такие мероприятия не проводятся, так как затрачивают время, усилия, финансы, отвлекают кадровиков и работников.

Виды оценки

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому, прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

Вид 1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому к критериям стоит подойти тщательно и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, его автора я , к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

По теме: 1. Как найти маркетолога: вопросы для собеседования; 2. Как найти менеджера по продажам: инструкция.

Вид 2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, по необходимости или в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенции команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл по результатам одного среза низкий, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Вид 3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Автоматизация оценки персонала подразумевает различные тесты с автоматическим подсчетом, а также электронные эмуляторы различных ситуаций.

В общем, все те случаи, где беспристрастную оценку дает определенная программа.

При такой оценке степень объективности значительно выше. Однако, не стоит забывать, что существуют и неизмеримые показатели или те, которые трудно привести к конкретным баллам или уровням.

Интересненько…

Правила проведения оценки эффективности сотрудников

Процедура оценки показателей эффективности работы сотрудников может не принести пользы и оказаться формальной, если не учесть ряд существенных нюансов:

1. Ассессмент-мероприятия должны быть зафиксированы в нормативных документах организации (включая должностные инструкции работников).
2. О её сроках и условиях объявляют заранее. Желательно проводить такую оценку регулярно.
3. Эффективность работы сотрудников оценивается по максимально конкретным критериям, что делает её справедливой и достоверной.
4. Периодически должны применяться новые методы, чтобы у служащих не было возможности отследить, какие именно параметры важны руководству, и подделать правильные ответы.
5. Желательно привлекать к аттестации не одного арбитра, а нескольких, чтобы исключить предвзятость. Но чересчур большая толпа экспертов тоже нежелательна: она будет подавлять работника.
6. Включайте в аттестационный список лишь те навыки, компетенции и качества, которые действительно значимы для данной позиции и бизнеса в целом. Не раздувайте этот список.
7. К работникам аналогичных должностей одного структурного уровня должны предъявляться одинаковые требования.
8. Отмена или пропуск оценки квалификации персонала неприемлемы – это снижает их значение.
9. Процедура должна быть прозрачной: о результатах аттестации необходимо сообщить и аттестуемому, и остальным сотрудникам.
10. Результаты оценки должны как-то повлиять на положение работников: привести к корректировке текущих планов, к кадровым перестановкам, повышению квалификации, выдаче наград и т. п. Проверка ради проверки, результаты которой кладутся «в стол», не возымеет никакого эффекта.
11. Программы аттестации не должны использоваться как инструмент давления или контроля за персоналом.
12. Необходимо привлекать к участию в ассессмент-процедурах сотрудников кадровых или консалтинговых агентств, даже если у вас совсем небольшая фирма. Это позволит повысить планку оценщиков, работающих в самой компании, и получить экспертное аргументированное мнение.

характеристики работы персонала

Речь пойдет о характеристиках, которые влияют на результат работы персонала. А значит, будем учитывать:

1. Компетенции;
2. Знания;
3. Навыки;
4. Поведение;
5. Особенности личности.

Что важно? Учесть специфику организации, позицию оцениваемого сотрудника. Далее расскажу на примерах.

Пример 1. При оценке рядовых служащих в первую очередь нужно обратить внимание на рабочие характеристик: знание своего участка работы, скорость и точность в выполнении поставленных задач.

Пример 2. При оценке управленцев наравне с компетенцией оказываются и личные качества: умение принимать решения и брать на себя ответственность, умение добиваться результата от подчиненных, лидерские качества и др.

Основные

Теперь Вы поняли, что оценивать разный персонал нужно по-разному. Сейчас я приведу две самых распространенных группы критериев.

1.1 Компетенция

То есть знания, умения и навыки работника. При этом, как и говорила выше, многое будет зависеть от позиции специалиста в компании.

Зачастую оцениваются не только знания и навыки, но и личные характеристики, важные для занимаемой должности. Оценить компетенцию лучше всего при моделировании решений реальных рабочих кейсов и задач.

1.2 Эффективность

Иными словами, результат работы. В ход идут сравнительные характеристики: выполняются ли задачи в срок и в том объеме, который запланирован, кто из работников способен быстрее решить аналогичный объем задач и т.п.

В этой группе критериев важно учитывать пункт А и пункт Б. То есть лучше всего для начала определить целевые показатели, а через определенный промежуток времени сравнить план и факт.

Дополнительные

Помимо такого общего деления, можно выделить четыре группы критериев, о которых мы уже так или иначе упоминали в примерах выше:

1. Профессиональные. То, что прямо связано с выполнением обязанностей специалиста, весь тот опыт, знания и навыки, которые он применяет в процессе работы;
2. Деловые. Анализ того, насколько работник пунктуальный, ответственный, организованный. Можно назвать эту группу критериев подходом и отношением к работе;
3. Психологические. Личные характеристики человека, его особенности: стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности и т.д.;
4. Специфичные. Эти характеристики еще сильнее подчеркивают индивидуальные особенности работника, его состояние здоровья, отношение коллег к нему.

Только Вы сами сможете определить, какие показатели оценки персонала станут для Вас определяющими: по профессиональным критериям или психологическим, по компетенции или эффективности.

Универсальных советов тут нет. Все исходит из приоритетов Вашей организации.

Как много разных критериев

Как повысить эффективность работы сотрудников

• Мотивировать различными бонусами

Повысить показатели эффективности работы сотрудников можно не только путём увеличения оклада. Согласно исследованию рекрутингового портала Glassdoor, бонусы мотивируют служащих гораздо более ощутимо, чем рост оклада.

• Соцсети — не враг, а помощник

Запрет на соцсети на рабочих компьютерах показал свою неэффективность. Высшая школа менеджмента американского города Лэйк-Форест провела исследование, показавшее, что у менеджеров, постоянно сидящих в соцсетях, сделок на 1,6 % больше, чем у остальных. То есть, социальные сети не только не мешают им работать, но и увеличивают продуктивность!

Казалось бы, Facebook должен отвлекать, и логично лишить сотрудников возможности им пользоваться. Но не так-то всё просто. Никто не в состоянии концентрироваться на работе по восемь часов подряд ежедневно – всё равно будут требоваться паузы, чтобы «проветрить мозг». Поэтому пусть люди болтают у кулера, смотрят личную почту и заглядывают в соцсети.

• Давать свободу в распределении рабочего времени

Несомненно, сотрудников нужно контролировать, но всему есть предел. Разумный совет даёт Робби Слотер, руководящий консалтинговой фирмой Accelawork: предоставьте служащим самим распределять своё рабочее время, и они станут работать продуктивнее. А тех, кто не способен к этому и нуждается в надсмотрщике с кнутом, незачем держать на должности. Задача руководителя – чётко сформулировать цели и критерии качества работы.

• Отпускать персонал на удалёнку

То, что ваша компания арендует офис за большие деньги, вовсе не означает, что весь штат должен постоянно сидеть там. Дайте возможность поработать из дома приболевшему сотруднику: в этом случае он не заразит коллег и выполнит хотя бы часть задач. Да даже если человек не болен, а просто хочет работать удалённо, позвольте это ему! Эксперимент Стэнфордского Университета показал, что «удалёнщики» выполняют задач на 9,5 % больше, чем те, кто работает из офиса.

Организовывать и регулировать дистанционную работу очень удобно при помощи современных CRM-систем: программа хранит всю информацию, учитывает отработанное время и ход выполнения задач, даёт ясные критерии эффективности работы сотрудников.

• Прислушиваться к мнению нижестоящих

Коммуникативные барьеры в общении руководства и персонала создают большой риск: любой, даже мелкий форс-мажор неизбежно приводит к простоям – ведь о нём нужно доложить начальству и дождаться распоряжений. Дэвид Крэнтц, директор маркетингового агентства YP, рекомендует отвечать на все письма от подчинённых не позднее, чем в течение суток, и регулярно общаться с командой. Этот совет подтверждается статистикой Officevibe – разработчика программ для мотивации работников: без фидбека у четырёх из десяти сотрудников падает эффективность работы.

• Не допускать стрессов

Расхожее мнение о том, что стресс мобилизует человека и заставляет его работать продуктивнее, не подтверждается практикой. Американский Институт Стресса сообщает, что стресс на работе спровоцировал проблемы у 65 % опрошенных, а 12 % даже довёл до болезней. Следите за тем, чтобы в компании был здоровый психологический климат и нормальные условия работы. Даже мелочи вроде «тормозящих» старых компьютеров и неудобных программ раздражают сотрудников и снижают эффективность их труда.

Эффективность отдела продаж

Совершенствуем работу и не дожидаемся проблем

Подробнее

• Чаще хвалить

Хотите, чтобы подчинённые лучше работали? Хвалите их уже сейчас! Хотя бы просто поощряйте словесно. Уже упомянутая Officevibe даёт следующую статистику: для 83 % работников поощрение за заслуги даже важнее, чем награды и призы.

Кстати, похвала коллег не менее важна, чем позитивный фидбек от начальства: 76 % респондентов мотивируются комплиментами от сослуживцев. Улучшение эффективности работы – задача не только управляющего, но и самих сотрудников.

• Не одобрять переработки

Приравнивать длительность рабочего времени к эффективности – это ошибка. Согласно исследованию Университета Торонто, люди, которые делают паузы в течение рабочего дня, показывают лучшие результаты, нежели те, кто «пашет» без перерывов.

• Вкладываться в обучение кадро

Не все руководители осознают, сколь важно повышать квалификацию и обучать персонал, и экономят на этом. И совершенно зря! Американская ассоциация обучения и развития подтверждает своим исследованием, что 900 долл. США, потраченных на обучение работника, приводят к повышению его продаж на 57 %.

• Следить за показателями эффективности

Вам нужно знать, какова фактическая эффективность труда ваших подчинённых сейчас, чтобы искать пути её увеличения.

Замеры лучше всего осуществлять с помощью CRM: система наглядно покажет и число новых клиентов, приведённых менеджером (а также тех, кого он упустил), и суммарную стоимость его сделок, и обработанные заявки.

Методы оценки

Критерии оценки ясны. Но, чтобы ими воспользоваться, давайте определим те инструменты оценки персонала или методы, которые помогут их выявить, посчитать и вообще каким-либо образом оценить.

К слову, эти методы и были сформированы как внутри российских компаний, так и на основании зарубежного опыта оценки персонала.

Количественные

Те, которые позволяют посчитать все, что можно. Они считаются наиболее объективными.

Простая классификация

Ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по конкретному показателю. Используется для решения какого-то конкретного узкого вопроса.

Также простая классификация применяется в комбинации с другими методами.

Пример: чтобы выявить лидера в отделе продаж, нужно просто ранжировать всех менеджеров по количеству продаж за месяц или сумме выручки. Это может быть как ежегодная оценка персонала, так и квартальный срез.

KPI – метод

Пожалуй, самый основной метод оценки персонала. И вот его суть: в начале месяца для специалиста формируются определенные задачи, которые в процентном соотношении формируют итоговый результат и его заработную плату соответственно.

И по итогам месяца считается процент выполнения всех задач, который в конечном итоге и формирует доход сотрудника.

По теме: KPI: 17 примеров + формулы

Пример: за 100% выполнение плана интернет-маркетологу заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75%, и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей

Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример: за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

После чего все сформированные рейтинги сравниваются между собой, и те сотрудники, которые попали в большинстве рейтингов на последние позиции, могут быть переведены на менее высокооплачиваемые позиции, то есть стать ниже рангом.

Пример: у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

Качественные

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример: Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты;
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример: описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении. После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

Две матрицы сравниваются и потом делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример: Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом:

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу. Так как несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают он сам, его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример: коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто стремиться продать игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов, мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста и выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример: для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке. Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

Комбинированные

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

Далее наблюдатель оценивает поведение персонала по 5-ти или 10-балльной шкале в тех самых “решающих” ситуациях.

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример: для сотрудников колл-центра каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

Можно такому лидеру рейтинга назначить премию или предложить провести обучение общению с клиентом в стрессовой ситуации для его коллег.

Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример: для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример: в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Критерии оценки эффективности сотрудников

Для замера продуктивности труда персонала и определения того, насколько тот или иной человек соответствует своей должности, выработан ряд практических критериев. В большинстве современных профессий уже сложились общие, разделяемые всеми стандарты качества. Количественные же параметры всегда индивидуальны.

Комментарий эксперта

«Мы обязаны делать клиентов довольными любыми доступными способами!»

Алексей Молчанов, основатель международной IT-компании Envybox

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов

для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

1. Профессиональные компетенции, навыки, знания.
   Это всё то, что человек умеет делать на профессиональном уровне, его знания по специальности, умение выполнять ежедневные рутинные задачи. Их обозначают термином hard skills. Это наиболее очевидный критерий: замерить результаты труда и сравнить их с нормой по количеству и качеству проще всего. Уровень профессионализма проверяется с помощью тестов, экзаменов, отраслевых нормативов, экспертных оценок.
2. Психологические и коммуникативные качества.
   Это так называемые soft skills. Склонен ли человек к конфликтам или ведёт себя лояльно и сговорчиво? Ориентирован на процесс или на результат? Замкнут или общителен? Каков уровень его лидерских качеств и коммуникативных компетенций? Умеет ли он добиваться поставленных целей, способен ли точно выполнять свои обязанности и не «мутить воду» в коллективе? Все эти трудноизмеримые свойства личности определяют, насколько человек соответствует должности и есть ли у него карьерные перспективы.

   Например, лидера не стоит ставить на рядовую позицию, где он быстро заскучает и выгорит, а явного интроверта – отправлять в торговый зал консультантом. Сильные и слабые стороны личности, её склонности и прочие психологические качества определяются посредством глубинных интервью.

3. Количественная оценка результатов работы.
   Руководство компании вырабатывает показатели, которые будут приняты за эталон: бизнес-цели, планы продаж и производства, ожидаемый рост прибыли, оборота, числа клиентов, LTV и т. п. Затем анализируются фактические результаты деятельности. Нужно не просто сравнить план с реальными достижениями, но и разобраться, почему они не совпадают.

   И только после этого можно начинать задумываться об эффективности работы сотрудников. Так, план продаж может оказаться сорванным вовсе не из-за того, что менеджеры ленятся, а по другим причинам. Требовать от людей достижения намеченного результата любой ценой просто глупо, если случается форс-мажор или у них нет условий, чтобы нормально трудиться.

   Цифры в планах, кстати, тоже берутся не с потолка, а вырабатываются исходя из реальной ситуации. Помимо объективности, ясности и достижимости, цели должны учитывать непредвиденные изменения.

4. Лояльность организации.
   Для любой компании выгодно, чтобы её сотрудники были вовлечёнными и лояльными: тогда они будут держаться за своё место, активнее работать, «болеть» за успех фирмы. Но вот уровень лояльности должен быть разным на различных должностях.
5. Особые требования к руководящим и экспертным кадрам.
   К топ-менеджерам применяются отдельные критерии оценки эффективности. То же самое относится к гениальным продавцам, ведущим программистам и штучным специалистам редких профессий. Всех этих работников нельзя оценивать по общепринятой мерке. Ради поддержания и совершенствования бизнес-процессов приходится разбираться в специфике их работы, сопутствующих нюансах и проблемах, чтобы выработать адекватные требования.

Топ 6 полезных статей для руководителя:

1. Как провести мозговой штурм среди сотрудников
2. Этапы воронки продаж
3. Закон Парето в бизнесе и в жизни
4. Что такое трафик и как его посчитать
5. Конверсия продаж: 19 причин низкой конверсии
6. Обратный звонок на сайте

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка для того, чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере:

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас менеджера по продажам. По инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка входящих заявок;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение обратной связи от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы и перед тем, как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции. Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере:

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации, Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка, и расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере:

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели РОП будет проще при помощи CRM-системы (например, Битрикс 24 или Мегаплан), где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Кстати. Если Вы решили использовать Мегаплан, то специально для Вас я подготовила промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере:

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере:

Производим расчет количественных показателей по kpi, а также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

Метод KPI:

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом. Здесь нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере:

Сравним нашу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями, Вы можете провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере:

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере:

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, а также не забываем и про контроль. Только так все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел. ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

In-scale / маркетинг

Зачем нужно отслеживать эффективность работы сотрудников

Любому работодателю важно грамотно расходовать зарплатный фонд и хочется быть уверенным, что каждый служащий стоит тех денег, которые на него тратит компания.

Оценка эффективности работы сотрудников необходима для:

• Анализа управленческой системы, оптимального распределения полномочий и задач между членами команды.
• Понимания, достаточен ли тот или иной объём задач для конкретного работника, справляется ли он с ними.
• Определения, насколько необходима та или иная позиция для компании; весомый ли персональный вклад в успех фирмы вносит человек, который её занимает.
• Установления соответствия заработной платы выполняемому объёму обязанностей.
• Нахождения методов мотивации, которые сработают в данном коллективе.
• Прогноза перспектив работника (на основе которого будет приниматься решение о повышении его квалификации, например). Целесообразно ли тратиться на обучение этого сотрудника, соответствует ли это интересам бизнеса?

Среди современных руководителей довольно популярна методика внедрения KPI для персонала – ключевых показателей эффективности труда.

Как это обычно выглядит в жизни? Руководитель ставит перед подчинёнными ряд целей и задач. Кто-то с ними справляется, кто-то нет. В соответствии с результатами работники получают вознаграждение: бонус или премию – те, кто выполнил план, и устную благодарность за работу (или хотя бы попытку её выполнить) – все остальные. Предполагается, что такая система обеспечит справедливую оплату труда.

Оценка эффективности работы сотрудников больше всего волнует не их самих, а работодателя, ведь именно ему предстоит оплачивать их труд. Например, доход менеджера по продажам складывается в основном из процента с закрытых сделок, и это заставляет его быть активным и настойчивым. А вот для офисного служащего такая схема неприемлема: ему нужен стабильный оклад (размер которого коррелирует с результативностью усилий). Для творческих работников, к коим относятся разработчики ПО и дизайнеры, всё ещё сложнее. Оценка продуктивности их работы посредством KPI ещё только входит в российскую практику. Обычно же размер зарплаты зависит исключительно от субъективной оценки начальника подразделения или главы компании, хотя в этом признаются далеко не все руководители – обычно это скрывают.

Читайте другие статьи по теме повышение эффективности работы сотрудников

Разработка системы KPI: инструкция и особенности

Как управлять сотрудниками: стили, методы и ошибки Эффективность отдела продаж: стратегии, тактики, нюансы

Управление отделом продаж: как мотивировать без премий

Улучшение работы менеджеров по продажам: инструменты и методы

Факторы, влияющие на оценку

Перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий;
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда;
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач;
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит;
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

В каких случаях нужна оценка персонала

Российские компании обычно занимаются оценкой компетенции не регулярно, а в случае необходимости. Подтверждение квалификации персонала делают в следующих случаях:

• при текучке кадров в компании;
• пониженной производительности труда;
• недовольстве работников зарплатами, рабочим графиком, условиями труда;
• неэффективности управления предприятием;
• управлении организацией без опоры на статистические, аналитические показатели;
• смене руководства, правил, целей предприятия.

Многие компании проводят не только проверку полезности рядовых сотрудников, но и оценку руководителей компании.

подводные камни

Как и в любом процессе, в введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка;
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей;
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала;
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Рекомендую внедрить оценку в работу компании и отслеживать показатели на постоянной основе. Так как разовые мероприятия вызовут только сопротивление и дополнительные проблемы оценки персонала.

Выбор качеств и способностей сотрудников

Лучше оценивать эффективность труда работников одной специальности. В этом случае профессиональные качества аналогичны, поэтому их можно не принимать во внимание, а использовать показатели других групп, влияющие на деятельность сотрудников. Из них нужно выбрать наиболее важные критерии оценки персонала в организации, по которым есть возможность получить полную информацию.

Все показатели нужно расположить по степени значимости. Так, для слесарей сборочного цеха наиболее важными можно считать:

• дисциплинированность;
• достижение высокого качества работы;
• освоение прогрессивных методов производства.

Менее значимыми будут:

• творческий подход к делу;
• коммуникабельность;

И совсем нет необходимости такому работнику обладать:

• аналитическими способностями;
• организаторскими качествами.

Работа руководителя предприятия оценивается по другим параметрам. Для него важно достижение таких результатов, как:

• получение прибыли;
• снижение издержек производства;
• повышение рентабельности;
• рост рейтинга предприятия на рынке.

Поэтому при подборе кандидатов на руководящие должности обращают внимание на организаторские способности и профессиональные навыки.

Когда мы оцениваем персонал?

Оценка сотрудников или кандидатов — это, по сути, сбор информации. Причем собирается такая информация о персонале не из научного интереса и не для архива. Для чего же она нужна?

• При приеме на работу: для понимания, кого вы берете в команду.
  Каков потенциал развития каждого из кандидатов в организации? Кто из них самый перспективный? Опыт и интуиция HR бесценны, но при большом потоке кандидатов не всегда есть возможность уделить каждому достаточно времени и сил. В этих условиях можно действовать по наитию или обратиться к любимому хрустальному шару для предсказаний, а можно использовать стандартизованные методы оценки кандидатов при приеме на работу — тесты с высокой прогностической способностью, позволяющие ускорить процесс отбора персонала.
• Чтобы сделать выбор.
  Кого из рабочей группы отправить на повышение квалификации, а кого — на тренинг коммуникативных навыков? Кто здесь «кадровый балласт», а кто — потенциальный руководитель, HiPo, гений антикризисного управления?
• Чтобы принять решение.
  Например, о поощрении или (увы) об увольнении сотрудников, об изменении системы мотивации.
• Чтобы понять причину системной проблемы
  на предприятии — высокой текучести кадров, снижения производительности, частых конфликтов в рабочих коллективах.
• Чтобы быть в курсе происходящего в компании.
  Для этого проводятся исследования мотивации и мониторинг удовлетворенности.
• Чтобы усовершенствовать программы обучения, повышения квалификации:
  на чем сконцентрироваться в программе обучения линейных менеджеров? Какие основные компетенции будут определять эффективность работы бухгалтера в вашей фирме? Чего не хватает в имеющейся учебной программе?

Что нужно, чтобы понять, эффективен ли сотрудник?

Комплексно оценить результаты работы можно, только имея представление о должном — то есть о плановых показателях, с которыми сравнивается реальный уровень достижений. Здесь правят бал количественные критерии, четко соотносящиеся с системой материальной мотивации: план продаж, количество проведенных мероприятий, производственный план. Хорошо, если способы определения эффективности сотрудников прозрачны, а критерии оценки — объективны и достижимы.

Чтобы определить критерии результативности персонала, нужна экспертиза руководства и специалистов в организации. А при анализе результатов нужно учитывать не только абсолютные показатели, но и динамику в течение нескольких отчетных периодов, и влияние внешних факторов. Ещё одна важная составляющая — правильно подобранный метод оценки. А как это сделать — рассмотрим в следующем разделе.

Что такое показатели премирования

По Трудовому кодексу РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019), главе 30 «Дисциплина труда», статье 191 «Поощрения за труд», премия определяется как вид поощрения работнику от работодателя за хорошо и качественно выполненную работу. Премия является стимулирующей выплатой, которая побуждает работников к добросовестному выполнению своих трудовых обязанностей. В каждой организации работодатель вправе установить свою систему премирования, которая закрепляется коллективным договором между работниками и администрацией. Система премирования базируется на основе оценки сотрудников по результатам производительности, используя коэффициент премирования и основные показатели, которые делятся на:

• предварительные. Сюда относятся список условий для получения премии, предварительная система оценивания, план работы для повышения эффективности показателей;
• фактические. Тут подразумеваются все стороны бонусной системы, определяемые по фактическим конкретным результатам, как, например, отчет по показателям продуктивности трудовой деятельности.

Подробнее: Как разработать систему премирования на предприятии

Наиболее частые критерии оценки сотрудников для премирования в виде показателей:

• количественные, определяющиеся по анализу в виде конкретных цифровых данных как перевыполнение плана или уменьшение сроков выполняемых работ;
• качественные, определяющиеся по аттестации качества труда работника как снижение брака или улучшение обслуживания;
• экономичные, определяющиеся по оцениванию экономичности расходования ресурсов — топлива, электроэнергии, сырья, материалов;
• рациональные, определяющиеся по показателям использования и освоения новой техники, соблюдения технологии рабочего процесса, увеличения показателей нагрузки оборудования.