Методы, критерии и системы оценки персонала в организации

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Методы проведения ДО

Все методы проведения деловой оценки разделяют на общие и специальные.

Общие

1. Центры ассессмента работников (при кадровых перестановках применяется критериальная оценка).
2. Тестирование на профпригодность (анализируются особенности мышления сотрудника, способности к усваиванию и запоминанию информации путем проведения тестов или анкетирования).
3. Анализ личности (оцениваются особенности характера сотрудника).

Специальные

Рассматривая такие методы, можно выделить групповые и индивидуальные. К групповым способам ДО относят прохождение квалификации по определенному критерию, попарный анализ, определение КТД, в то время как к индивидуальным – свободное описание и анкетирование (в анкету могут быть включены возможные варианты ответа, чтобы было легче обрабатывать результаты). Ниже рассматриваются техники, используемые при проведении деловой оценки.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

• создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
• анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
• определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
• повышение производительности труда;
• создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОНЛАЙН

Деловая оценка деятельности работников ООО «Центр» направлена на решение следующих задач:

• — определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;
• — определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;
• — стимулирование работников на повышение эффективности труда;
• — предоставление сотрудникам обратной связи.

Оценка деловых качеств персонала

Этапы работы сотрудника предполагают использование определенных методов деловой оценки в ООО «Центр» представлены на рис. 10.

Рисунок 10 — Применение методов деловой оценки на основных этапах работы сотрудника ООО «Центр»

Первый этап — отбор кандидатов на вакантную должность. Здесь устанавливается соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата требованиям должности, организационной культуре ООО «Центр». Прогнозируется и планируется, войдет ли в коллектив потенциальный сотрудник и сможет ли он работать в данной команде.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Применяются следующие методы:

• — тесты психологические или в предметной области;
• — структурированное интервью, которое проводится отдельно с линейным руководителем или HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком со всеми процессами в организации, тогда как HR-менеджер может намного эффективнее определить соответствие данного кандидата организационной культуре;
• — индивидуальное глубинное интервью применяется тогда, когда речь идет о найме руководителя высшего звена.

Второй этап — окончание испытательного срока. Испытательный срок в ООО «Центр» идет 3 месяца. При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на этот испытательный срок. На этот период его задачи могут быть прописаны не так, как в формах текущей оценки. В качестве задач может указываться приобретение знаний о продуктах или услугах организации. Например, для менеджера по продажам, имеющего навыки продаж в иной отрасли, основная задача на испытательный срок — это изучение конкретного продукта, с которым ему надо будет работать. Новичку могут доверить небольшой проект, но он будет выполнять его под контролем наставника или куратора. Цель оценки на данном этапе — проверка соответствия кандидата должности. Применяются следующие методы:

— формальные или неформальные тесты на знание предмета или услуги;
• — оценочное интервью.

Третий этап — текущая оценка деятельности. Цикл текущей оценки персонала совпадает с финансовым годом. Для только что принятых сотрудников отсчет периода начинается после прохождения испытательного срока, по прошествии испытательного срока на оставшиеся месяцы перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки также принимаются решения о пересмотре заработной платы, премировании и составляется план карьерного роста работников.

Методы деловой оценки персонала

Применяются следующие методы:

— аттестация;
• — управление результативностью;
• — круговая оценка «360 градусов»;
• — метод управления по целям.

Четвертый этап — перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководством ООО «Центр» стоит задача определить соответствие работника новой должности, выявить потребность в его личном развитии и профессиональном обучении.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Применяются следующие методы:

• — круговая оценка «360 градусов» (личное развитие);
• — оценочное интервью — может проводиться в рамках регулярной, внеочередной оценки.

Пятый этап — принятие решения об обучении сотрудника. Тут необходимо выявить потребность персонала в профессиональном, личностном обучении, отметить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями ООО «Центр». Применяются следующие методы:

• — тесты как вспомогательный элемент измерения знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться как до тренинга, так и после него;
• — интервью в рамках текущей оценки;
• — круговая оценка «360 градусов», а именно выявление личностных компетенций.

Шестой этап — формирование кадрового резерва. Определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению — это главное при формировании кадрового резерва. Применяются следующие методы: первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв (происходит во время текущей оценки); специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью метода «360 градусов».

Седьмой этап — принятие решения об увольнении работника. Если руководство ООО «Центр» хочет уволить сотрудника, то оно должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности, то есть оформленные результаты аттестации. Общая схема оценки персонала в ООО «Центр» представлена в табл. 8.

Таблица 8 — Общая схема оценки персонала ООО «Центр»

Наиболее часто применяемым в ООО «Центр» методом деловой оценки персонала является метод «360 градусов».

Деловая оценка персонала организации

Для более глубокой, детальной оценки профессиональных знаний (знание продукта, знание внутренних нормативных правил и документов и законодательных актов) до проведения оценки по «360 градусов» работники отвечают на специально разработанные вопросники. Тесты составляются на основании данных, полученных при анализе и описании должностей, анализе законодательных актов и внутренней локально-нормативной регламентации, регулирующей деятельность сотрудников методом «мозгового штурма» экспертной комиссией.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Например, тестовое задание по должности «продавец-консультант» («старший продавец») состоит из 7 разделов (знание технологии продаж, знание товара, знание порядка проведения подборки конфигурации компьютера и т.д.).

Правила выставления баллов по результатам экзамена представлены в табл. 9.

Таблица 9 — Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков

Для проведения оценки сотрудников ООО « необходимо разработать бланки для всех участников оценки:

— руководитель оцениваемого;
• — коллеги;
• — подчиненные;
• — клиенты;
• — сам сотрудник.

Текущая деловая оценка персонала

Разработанные оценочные анкеты представлены на примере должности «заместитель директора».

1. Анкета для руководителя и сотрудника, бланк приведен в табл. 10.

Таблица 10 — Оценочная анкета для заместителя директора ООО «Центр»

2. Анкета для коллег аналогична анкете для заместителя директора, за исключением блоков «Качество труда», «Внешний вид и рабочее место», «Дисциплинированность», «Способность к развитию». Они в анкете отсутствуют.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

3. Анкета для клиентов разрабатывается единая для всех оцениваемых должностей (табл. 11).

Управление деловой оценкой персонала

Таким образом, система оценки персонала ООО «Центр» позволяет определить исходный уровень знаний и навыков сотрудников. А также помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Таблица 11 — Анкета для клиентов ООО «Центр»

Оценка персонала позволяет также решать следующие управленческие проблемы:

• — определение степени соответствия занимаемой должности;
• — улучшение использования кадров, выявление вклада сотрудника в результаты труда;
• — продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации, совершенствование структуры аппарата управления;
• — совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Но при этом, изучение деловой оценки в ООО «Центр» показало, что оценка персонала в компании проводится достаточно поверхностно и формально, в силу чего служебные характеристики — главный результат оценки — не дают точного, глубокого и комплексного представления о деловых и личных качествах персонала компании. Рекомендации, разрабатываемые на основе результатов деловой оценки персонала, нередко оказываются нечеткими, неконкретными, малосодержательными, а, следовательно, бесполезными.

Проведение деловой оценки персонала

Причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки персонала в ООО «Центр» заключаются в:

— недостатке теоретико-методологических, организационных и социально-психологических знаний, лежащих в основе деловой оценки;
• — отсутствии или недостатке навыков, необходимых для правильной оценки персонала;
• — недостаточном стимулировании и регулировании оценки персонала;
• — отсутствии четкой системы критериев и отработанной процедуры оценки персонала.

Помощь с анализом в практической части ОНЛАЙН ЗДЕСЬ

Таким образом, оценка персонала является одной из важнейших функций управления персоналом в ООО «Центр», посредством которой руководство компании достигает ряда задач (отбор нужных сотрудников на вакантные места, проведение грамотной ротации кадров внутри компании, стимулирование работников, получение обратной связи и многое другое). При этом руководители ООО «Центр» в процессе оценки персонала сталкиваются с рядом серьезных проблем, одной из которых является выбор наиболее подходящих для организации критериев оценки, которые в компании так и не были окончательно отобраны и систематизированы.

Поэтому для устранения выявленных в ООО «Центр» ошибок, встречающихся в процессе проведения оценочных мероприятий, следует рекомендовать руководству компании базироваться на принципах объективности по отношению ко всем без исключения сотрудникам, открытости оценочных процедур для оцениваемого кандидата, анонимности оценки для остальных сотрудников, достоверности информационной базы, профессионализма при выборе экспертов и регулярности проведения оценки.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

• Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
• Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
• Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках : https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Методы оценки персонала

При проверке кадров используют разные методы. Они бывают качественными или количественными, а также комбинированными.

Наиболее объективны количественные методы: они фиксируют результаты в цифрах. К количественным методам относят:

• балльный – работник получает некоторое количество баллов за каждое своё положительное качество;
• ранговый – непосредственный руководитель составляет рейтинг, распределяя подчиненных в нём по местам;
• сводный балльный – сотрудники оцениваются по параметрам, каждому эксперт выставляет балл по каждому параметру, затем эти показатели суммируются, чтобы вывести общий рейтинг.

Качественные методы – описательные:

• матричный – характеристики человека сравниваются с эталонными для этой должности;
• система случайных или выборочных характеристик – руководитель выделяет какие-то достижения или, наоборот, ошибки сотрудника и сравнивает их, на основании чего делает вывод;
• оценивание выполнения работы – деятельность сотрудника, его функции, отношение к работе оцениваются целиком;
• 360 градусов – сотрудника оценивает не только руководитель, но также коллеги, подчиненные, клиенты, сам работник;
• обсуждение – собеседование, дискуссия между работником и руководителем или экспертами о его работе.

Комбинированные методики оценки персонала предполагают соединение качественных с количественными:

• тестирование;
• суммирование оценок, выведение средней и сравнение её с эталоном;
• группировка работников на категории – работающих отлично, средне, плохо.

Перечисленные виды оценки персонала достаточно однобокие, они оценивают не работника со всех сторон, а только какие-то аспекты его деятельности или отдельные характеристики.

Указанные методики – традиционные для Казахстана, применяемые при работе в Алматы давно. Им на смену приходят современные системы оценки персонала – комплексные.

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Зачем нужна оценка персонала

Это мероприятие выгодно и руководству, и работникам.

Руководство предприятия по итогам оценки:

• определит уровень сотрудников, из знания и навыки;
• проведет кадровые перестановки;
• уволит не соответствующих своим позициям сотрудников;
• продвинет по карьерной лестнице талантливых людей, имеющих большой потенциал.

Работники получат такие плюсы:

• признание их заслуг;
• критерии, на которые нужно ориентироваться в работе;
• решение организационных проблем.

Оценка помогает определить потенциал человека, выявить его роль для организации, понять, соответствует ли он занимаемой позиции. Возможно, его недооценили, и на другой должности он принесет больше пользы, сможет раскрыться в большей мере. Также она позволяет понять, выгодно ли работодателю содержать этого работника на должности. Если его производительность низкая, его нужно перевести на соответствующую его квалификации позицию или вовсе уволить.

Задачи оценки персонала в организации:

• кадровое планирование;
• подбор персонала;
• создание кадрового резерва;
• выявление потребности в обучении и переподготовке;
• анализ бизнес-процессов: определение эталона и соответствие ему;
• мотивация кадров: поощрения и санкции.

Системы и методы оценки персонала в организации должны быть нацелены на то, чтобы подбирать и нанимать специалистов, соответствующих должности, иметь критерии для любых кадровых решений (перестановки, занятия вакансий, выплаты зарплаты и премий, увольнения и др.), оптимизировать затраты на обучение, повышать дисциплину и улучшать условия труда.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Комплексные методы оценки

Они помогают увеличить продуктивность коллектива или обнаружить недостатки в кадровой политике.

Аттестация – это проведение на регулярной основе экзаменов для сотрудников. По итогам экзаменов проверяются квалификация работника, результаты его работы за период, навыки и умения, так называемые soft skills. Аттестации не подлежат беременные женщины, а также кадры, принятые на должность менее года назад. Для топ-менеджеров такая проверка также не проводится, для них есть другие методы.

Ассессмент-центр – многодневное мероприятие с прохождением тестов, бизнес-играми, групповыми обсуждениями, интервью, решением кейсов. В течение всего оценочного мероприятия за участниками наблюдают эксперты, которые выносят свой вердикт.

Деловые игры – позволяют имитировать реальные рабочие моменты, при решении которых проверяются умения и навыки испытуемого. Также эти игры имеют обучающее действие: проходя их, работник учится, как действовать в ситуациях, которые ему в реальной работе ещё не встречались.

KPI (Key Performance Indicators) – система оценки персонала в организации на основе ключевых показателей эффективности. Разрабатывается перечень показателей, которые могут быть качественными или количественными, персональными или общими. Работники оцениваются по этим критериям, причем механизм выставления баллов должен быть доступным, понятным, прозрачным.

Управление по целям (MBO, Management by objectives) – способ оценивания, при котором работнику ставится на некоторый период времени цель. Оцениваются действия работника при достижении этой цели. Критерии должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

• Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
• Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
• Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Как проходит оценка персонала

Если установлена потребность в оценке, необходимо определить и сформулировать её цель. Это может быть мониторинг положения дел в коллективе, анализ качества работы, определение соответствия работников выполняемой работе. Также необходимо установить, кого именно будут оценивать: весь коллектив, его часть, работников, занимающих определенные должности, конкретных людей. Определяются критерии, по которым оценивают кадры, выбираются методы.

Чтобы подготовить проверку, нужно создать внутреннюю нормативную базу, то есть регламенты и прочие документы, которыми будут руководствоваться при оценивании. Также нужно обучить оценщиков и проинформировать кадры о том, что предстоит проверка, зачем она нужна, какие выгоды принесет.

Основной этап – это оценочные мероприятия. После них, собранную информацию анализируют. На основании анализа принимают управленческие решения: увольнение, повышение в должности, перевод на другое место, обучение кадров и т. д.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Что такое оценка персонала

Оценка персонала – это система, помогающая выявить качество кадров и оценить их «полезность» для организации. На её основании руководство принимает решения, которые повысят продуктивность и результативность сотрудников.

У оценки три направления:

• квалификация;
• анализ выполняемой работы;
• персональные качества.

Персонал оценивают по чётким установленным параметрам, которые помогают проанализировать кадры со всех сторон.

Оценка должна быть:

• регулярная;
• с чётко установленной целью;
• с прозрачными, доступными, понятными критериями для оценивания.

Персонал не проверяют просто так. Для этого должны быть причины, а проверочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены.

В каких случаях требуется оценка кадров:

• сильная текучка;
• малая производительность;
• жалобы персонала на условия труда;
• запланированное открытие новых или развитие существующих направлений;
• необходимость реструктуризации, оптимизации работы;
• необходимость формирования резерва кадров, плана обучения и переподготовки, иных изменений в кадровой политике.

Перечисленные ситуации у организаций, работающих в Казахстане, случаются нередко. Они могут возникать на любом этапе работы в Алматы или любом другом городе, их наличие не говорит о невозможности дальнейшей деятельности, это нормальный рабочий процесс. Оценка персонала помогает преодолеть кадровые проблемы, поэтому её нужно проводить регулярно, чтобы атмосфера в коллективе была рабочей. Кроме того, оценка проводится при подборе персонала и внедрении новых специалистов в коллектив.

Подготовку и проведение оценочных мероприятий можно поручить кадровому департаменту предприятия или профессионалам, например, HR-провайдеру в Казахстане.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится.

Критерии оценки персонала

Для каждой организации набор критериев будет своим, привязанным к специфике деятельности. Чтобы оценить, насколько работник результативен, насколько соответствует занимаемому месту, оценивают его по следующим параметрам:

1. Профессиональные знания, умения, навыки. Это то, что называют hard skills, то есть что умеет делать работник как профессионал. Может ли они выдавать ожидаемое от него качество и объем работы. Этот критерий проверяется нормативами, тестами, профессиональными экзаменами, экспертной оценкой.
2. Персональные характеристики и навыки. Это soft skills, говорящие о том, как человек общается в коллективе, может ли быть лидером или частью команды, сможет ли стать бунтарём и т. д. На основании проверки soft skills составляют психологический портрет сотрудника, анализируются его слабые или сильные стороны. Эти качества позволяют найти оптимальное место в коллективе, должность, позицию.
3. Оценка результатов труда. Для оценивания сотрудников разрабатывают систему идеальных показателей. Это могут быть план продаж, число посетителей, рост прибыли и др. Затем реальные итоги работы сравнивают с эталонными. Оценивают отклонения и решают, как это исправить. Это, пожалуй, самая сложная группа критериев. Плановые показатели не должны быть чрезмерными или взятыми из воздуха. Они должны быть объективными и реальными для достижения, должны учитывать форс-мажоры и специфику деятельности предприятия.
4. Лояльность компании. Это дополнительный критерий, ведь не для каждой позиции в организации важна верность и вовлеченность сотрудника. Но лояльные работники полезнее, потому что они прилагают больше усилий, работают сверхурочно, не уходят из-за минимальных неприятностей, не устраивают бунтов, не участвуют в интригах, работают на предприятии годами и десятилетиями.
5. Специальные требования к узким специалистам или топ-менеджерам. Такие работники – «штучный товар», поэтому и оценивать их нужно персонально.

Что делать с результатами оценки

По итогам мероприятий руководитель получает оценочные листы на каждого проверяемого. В листах оцениваются все выбранные при начале проверки критерии, делаются выводы, даются рекомендации. Если стояла такая задача, приводятся рейтинги, сравнения, описываются перспективы. Словом, руководство получает полную характеристику на каждого подчиненного. На её основании принимает те или иные управленческие решения.

Выводы экспертов по сотрудникам могут быть доступны узкому кругу: руководителю, начальнику кадровой службы. Любые персональные сведения должны быть конфиденциальными.

С самим сотрудником обсудить результаты необходимо, но нужно сделать это в доверительном диалоге с руководителем, а не в формате вызова на ковер.

Общие результаты, процесс, методы, критерии оценки нужно довести до всего коллектива. Это требуется для открытости, прозрачности и стимулирования состязательного духа, который может повысить продуктивность.

Внедрить оценку персонала в организации на надлежащем уровне, проводить её регулярно и результативно – непросто. Помочь в такой работе в Алматы могут кадровые агентства, которые подбирают персонал для организаций Казахстана и проводят мероприятия, нацеленные на улучшение кадровой политики предприятий.

ЦЕЛИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА:

• выявление уровня профессионализма и качества работы: сильных и слабых мест сотрудников;
• вычисление соотношения между затратами на содержание специалиста и объемом выполненных работ: выгодно ли содержать данную штатную единицу;
• оценка потенциала персонала: можно ли выдвинуть специалистов на руководящие должности без найма и обучения людей со стороны;
• выявление рабочего поведения сотрудников и функции каждого из них в коллективе: способен ли он проявлять себя как личность либо выступает командным игроком;
• формирование механизма мотивации и направлений развития персонала.

Проведенный анализ позволяет повысить эффективность работы отдельных специалистов и компании в целом. Комплексный подход к оценке работы персонала и использование принципиально разных методов направлены на определение соответствия множеству показателей и критериев. Некоторые аналитические системы переняты из зарубежной практики, и зачастую администрация предприятия сталкивается со сложностями в их реализации. Поэтому оценку персонала рекомендуется проводить с участием квалифицированных консультантов.

Этапы проведения оценки

Оценка должностей и соответствия им сотрудников и кандидатов включает несколько этапов. Пройдя их все, можно сформировать эффективную команду высококвалифицированных специалистов.

Подбор

Подбор предполагает определение наиболее подходящих претендентов на должности и отсеивание тех, кто не соответствует требованиям компании. На этом этапе собирают кадры, которые могут стать частью идеальной рабочей команды.

Предварительна оценка по компетенциям проводится исходя из данных с предыдущих мест работы, из аттестатов об образовании, дипломов, резюме. Иногда для оценки узких специалистов приглашают экспертов со стороны.

Далее оценивают деловые и личностные качества. Для этого проводят интервью (собеседование), просят пройти ряд тестов. Интервью можно проводить как в офисе, так и по телефону или онлайн.

Для успешного прохождения первого этапа нужно:

1. Убедиться в подлинности информации, которую предоставил кандидат. Используют экспертов или отправляют запросы в учебные заведения, предоставившие сертификаты. Также этот пункт включает проверку знаний, которые были заявлены кандидатом.
2. Проверка надежности, лояльности будущего сотрудника. Выясняют жизненную позицию человека, его мотивацию, причину увольнений с предыдущих мест работы.
3. Выяснение негативных моментов из прошлого. Делают запрос о судимости будущего сотрудника, проблемах на прошлых местах работы, репутации.

Адаптация новых сотрудников

В период адаптации важно постоянно наблюдать за новыми кадрами, следить за тем, чтобы они смогли влиться в коллектив, чувствовали себя комфортно на рабочем месте. Также задача руководства и топовых сотрудников – помочь отобранным кандидатам понять специфику и тонкости работы в данной компании. Это позволит сократить отток новичков, повысить шансы на длительное плодотворное сотрудничество.

В то же время необходимо отсеивать неподходящих адаптируемых. Для выявления таких работников проводят регулярные тесты, интервью с руководством, опросы старших коллег, руководителей, клиентов.

Управление персоналом

Когда новые сотрудники уже влились в коллектив и активно выполняют свои служебные обязанности, оценка должностей остается актуальной. Она позволяет своевременно выявлять и устранять назревающие недовольства и коммуникативные проблемы, определить причины невыполнения нормативов и скорректировать их.

На этом этапе используют качественные и количественные методы: менеджеры по оценке персонала проводят интервью, опросы и групповые дискуссии, смотрят на скорость и качество решения поставленных задач.

Задачей управления персоналом становится повышение эффективности команды и уменьшение текучки новых кадров. Для повышения лояльности ценных сотрудников разрабатывают систему мотиваций, премии, повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице. Слабые кадры рассматривают в качестве временных сотрудников.

Увольнения

Увольнения станут выгодным решением для бизнеса лишь в случае беспристрастной экспертной оценки кадров, оказавшихся в группе риска. Грамотная работа с персоналом позволит:

• повысить эффективность команды, скорость, качество рабочих процессов;
• наладить обратную связь с уволенным персоналом;
• минимизировать недовольство уволенных сотрудников, снизив вероятность ударов по репутации компании.